㉚　中小製造業の海外拠点のガバナンス


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ポイント

・海外（東南アジアや中国）に拠点を持つ中小製造業の経営にはガバナンスは
重要である。このガバナンスの課題を整理し、解決のための手法としては
「異文化コミュニケーション」と「プロジェクトマネジメント」が有効である。

中小製造業の海外拠点における問題点（ガバナンス以前の問題点）

・戦略的な意思決定は、現地の経営者ではなく日本の社長が意思決定している。
現地日本人経営者はサラリーマン的な人材が多い。
現地では重要な権限や責任を実行するための経営資源を持っていない。
日本から中間管理署が派遣されるが、重要な意思決定は任されていない
日系企業では日本人の経営者が多い。現地人の経営者の登用は少ない

・現地の日本人経営者は自分の個人的な経験や勘で経営している。
業務の標準化・マニュアル化はされていない
日本企業では責任・権限・職務規定は曖昧であることが多い。
そのために現地法人でも責任・権限・職務規定は曖昧である。
特に日本独特の「稟議制度」は現地社員には理解不能
　　全員に責任があるが、何故か誰も責任を問われない。責任者不在。
　　ハンコの数が多いため意思決定に時間がかかる。
日本企業の企業風土の閉鎖性・曖昧性は現地社員には理解不能
日本型経営の強みであった職能給制度はグローバルビジネスでは通用しない

問題解決のポイント
・現地日本人経営者は優秀な人材を派遣し、
　重要な権限や責任を持たせ、ヒト・モノ・カネの十分な経営資源を持たせる

・海外拠点では、外国人が社員になるので、
人事や業務のグローバルな仕事の進め方や意思決定の採用、
リスクを把握した上で、適切な業務プロセスの設計・構築・運用を遂行

以上

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　㉔　中小製造業のグローバル展開　２回目（２／３）

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～P2Mの中小製造業の現地法人への適用～ 4．リーマンショックが海外の現地法人に与えた影響 その中小製造業にとって“2008年のリーマンショックの影響”は本当に大きかった。自動車や電機業界の製造業は国内市場だけでは生き残れなくなり、海外展開を更に進展させた。そのために2008年は中小製造業にとって“生き残りのためのグローバル化元年”となった。 更には、リーマンショックは日本国内だけでなく、“中小製造業の海外の現地法人”にまでも追討ちをかけてきて、「系列取引の減少」、「独自営業による現地企業との取引拡大」、「リストラチャリング」など大きな影響を与えた。 4-1　D社のグローバル展開の歴史 リーマンショック以降、日本的経営からグローバルスタンダード経営に シフトしてくる。 4-2　リーマンショックがD社の経営環境を 　　　大きく変化させた 特にコンプライアンスも重視される。2008年日本版SOX法が 施行され、“ガバナンス、内部統制、セキュリティなど”の体制が 整備される。つまり業務の流れやルールが文書化される。 5.　プロジェクトとプログラムの関係 中国のビジネススピードは日本の10倍である。外部環境の急激な変化に 合わせて、D社の現地法人内のリストラクチャリングを実施して、 タイムリーにビジネスモデルを再構築していくことが求められている。 5-1　プロジェクトからプログラムへ ・・ 　　　その原因は外部環境の変化 中国ビジネスでは「あるべき姿」までが変化していく。 5-2　経営スタイル、改善・改革、目的、要件定義の 　　　視点から分析 プログラムは「ミッション志向」であり、 「事業戦略の達成」が目的 5-3　戦略、プログラム、プロジェクト、 　　　ポートフォリオの関係 ポートフォリオの目的はプロジェクトから得られる価値や収益を 最大化することである。 5-4　プロジェクトとプログラムの目的の関係 プログラムの目的は「事業目標の達成」、「ミッションの達成」である。 プロジェクトの目的は「成果物の作成」である。 6. ビジネスモデルの運用の定着化と情報システム化 ビジネスモデルを構築すると、その運用を定着するために 情報システム化を図る。 6-1　D社のプログラムのフロー図 D社のプログラムマネジメントのフロー図は①⇒②⇒③⇒④⇒⑤と順番に展開される。 ツールとして、日
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　⑦　五木寛之の林住期から見たシニアの生き方

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2015/08/17　 　 １．はじめに 　最近の私は持病のリューマチが再発し、入院したりして 気力・体力ともに衰えを隠せない。そのためにリハビリと体力増進のために真面目に家の近くを毎日３０分のウォーキングをしている。また人の名前や単語がなかなか出てこない、頭のボケも進行してきているようだ。 このような折、阪急電車の梅田駅の近くの古本屋で五木寛之の「林住期」という単行本を見つけて購入した。 私はインドに観光旅行に行ったり、四国霊場88箇所遍路の旅をしていたので「インド人独特の人生観」に私の心がピンと反応してきた。「林住期」というタイトルは聞き慣れないものだったが、読んでみると「人生設計・生き甲斐」を鋭く分析している。著者の五木寛之は、私の「安易で世俗的な人生観」にレッドカードを突きつ けてきた。 2. インドの四住期について 　古代インドのマヌ法典によれば、インド人の人生は４期間に分けられるそうだ。この 四住期では第３番目の「林住期」が人生の最も充実したハイライトである。 2.1「学生期（がくしょうき）」 　師について心身を鍛え、学習する時期。 　まだ一人前とは見なされていない。 2.2「家住期（かじゅうき）」 　就職し、結婚し、家庭を築き、子供を育てる時期。 　世俗的な利益（金、地位・・）を求める。 　一家の大黒柱となって家族や会社のために働く。 　働き盛りで、体力・気力ともに充実している。 2.3「林住期（りんじゅうき）」 　生き甲斐を求めて、真に人間らしく生きる時期。 　世俗的な利益を離れて、解脱（世俗の迷いから脱却）を目指す。 2.4「遊行期（ゆぎょうき）」 　家を捨て、死に場所を求める放浪と祈りの余生の時期。 　四国 88箇所参りでの行き倒れ等。 　私が懸念しているのは、“世俗的な利益”を求める「家住期」と“解脱”を目指す「林住期」の間には 人生観における大きなギャップがあり、生き方の根本的な見直しが必要な急角度の“人生のヘアピンカーブ”であ ることである。「車のギアチェンジ」は簡単だが、「人生のギアチェンジ」ができる人は少ない。 「家住期」は家族を愛し、金と名誉など 世間的な欲望 を求める時期であり、次の 「林住期」は家族から離れて孤独になって、自分本来の人生を見つめ直す時期である。 そのために「家住期」と「林住期」は全く違う生き方になる。 殆どの人は「
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　⑱ 人生100年時代におけるシニアの生き方

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2019/09/16 　 新聞で 「人生100年時代」という言葉をやたらと目にするようになってきた。2016年にロンドン・ビジネススクール教授のリンダ・グラットンの著作「人生100年時代の人生戦略」という本が日本でベストセラーとなったからだ。奇しくも同じ時期に、小泉進次郎など若手議員が人生100年時 代の社会保障 を提言した。日本政府も人生100年時代構想会議を立上げ、平均寿命が短かった時代の現在の制度で、人生100年時代の現実に合わなくなった部分を改革しようとしている。しかし私は「人生100年時代」の到来と言われても、まだピンと来ない。   　ITコーディネータは「企業のサバイバル戦略」を立案するのが役目だが、中高年は人生100年時代の環境変化に対して、自分自身のサバイバル戦略を立案・実践することが必要となっている。ここで、人生100年時代のイメージを明確にするために2065年の年代別の人口構成を確認してみよう（以下のリンク先）。予想通り、日本は年寄りばかりで子供が異常に少ない国になるようだ。   ・2065年の人口ピラミッド、国立社会保障・人口問題研究所 　 http://www.ipss.go.jp/site-ad/TopPageData/2065.png   　人生100年時代が到来したとしても、長寿社会の到来と楽観的に喜んでばかりはいられない。残念ながら、良いこと・楽しいことばかりではなく、満足して幸せに暮らすために1つ1つ解決していかなければならない、悪いこと・心配なことが多い。   　ここで中高年の視点で悪いこと・心配なことを3点挙げてみた。最低でもこの3点は解決する必要がある。それは「高齢者の働き方」、「老後の資金計画や年金」、「老後の病気や死に方」である。   1. 高齢者の働き方 　寿命が100歳まで延長すると、60歳で定年を迎えた人は心も体も元気だし、残りの人生はまだ40年も残っている。そうなると金銭的理由や生き甲斐の維持のために、多くの人が定年後も働き続けたいと願うだろう。   　しかし企業は倒産、廃業、売却を経て統廃合していくものである。すなわち、企業の寿命は短くなっている。現在のIT業界を見るに明白である。老舗のNEC、富士通、東芝、リコーなどかつて優良企業と言われた企業でも、「不採算事業からの撤退」や「容赦のない大量リストラ」を実施して
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　㉕　中小製造業のグローバル展開　３回目（３／３）

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P2M の中小製造業の現地法人への適用 9．参考資料①　異文化コミュニケーション 9-1　中国人と日本人の“人事評価”の違い 日本は「減点法」、中国は「加点法」 9-2　「高コンテキスト・低コンテキスト」と         「集団主義・個人主義」 日本人と中国人の性格の共通点と相違点 9-3　コンテキストと国籍 アジア人は高コンテキスト、欧米人は低コンテキストである。 9-4　「欧米人とアジア人」と「中国人と日本人」の性格 中国人は日本人と同じく高コンテキストであるが、個人主義である 9-5　中国人と日本人の能力 中国の人材は玉石混で「優秀な人材」と「そうでない人材」の差が大きい。 日本の人材は平均的である。 9-6　中国人と日本人の性格の違い 中国人は積極的、日本人は消極的である。 9-7　中国と日本の歴史と経済の関係を学 ぶ 中国人とのコミュニケーションは、 ・相手の文化に対する敬意を忘れないことや、 ・相手の価値観や立場からものを観ることが必要。 10.　参考資料②　ノレッジマネジメント 10-1　暗黙知と形式知 暗黙知と形式知には長所と欠点がある。 中小製造業は暗黙知の活用が適している。 10-2　中小企業では暗黙知をもっと活用すべきである 暗黙知は中小企業には適しているが、大企業には適していない傾向がある。 10-3　「言葉で表現できる部分」と「言葉で表現できない部分」 動物や顔を認識するには、「形式知」よりも「暗黙知」の方が優れている。 10-4　中小製造業のノレッジマネジメント 中小製造業では全員がface to faceでコミュニケーション出来る。 小集団で暗黙知を活用できればたいへん効果的である。 10-5　中小製造業での暗黙知の活用のポイント 中小製造業ではSECIモデルを暗黙知中心に活用する。 11.　参考資料③　グローバルビジネスでの留意点 11-1　日本のビジネスの“長所”はグローバルビジネスでは“欠点”となる 11-2　“和魂洋才”によるハイブリッド経営 11-3　欧米の“知識体系”は中小製造業へ取り入れ方がむつかしい 11-4　「現地法人の責任者」には“全幅の信頼できる人物”を選定する 12.　添付資料　プロジェクトマネジメント計画書 12-1　プロジェクトマネジメントの視点から見た 　　　　海外進出のプロセス ここではベトナムなどの新
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　⑮ 　林住期におけるシニアの人生設計の見直し

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2018/05/21   　 私はインドに観光旅行に行ったり、四国88箇所巡りをしているので、「インド人独特の人生観」には大変興味がある。小説家五木寛之の「林住期」を先月に再読したが、困ったことにますます人生の迷路にはまり込んでくる。   　古代インドのマヌ法典では人生を下記の四住期（4つのフェーズ）に分けて、インド人独特の人生観がストイックな視点で表現されている。この四住期の中では第3番目の「林住期」が人生最大のクライマックスとされている。私は丁度そのクライマックスにいる。   A 「学生期」 　 師について心身を鍛え学習する時期で、まだ一人前とは見なされない。 B 「家住期」 　 家庭を築き子供を育てる時期で、世俗的な利益（金、地位）を求める。大黒柱となって家族や会社のために金を稼ぐ働き盛りである。 C 「林住期」 　 人生最大のクライマックスで、真に人間らしく生きる大事な時期だ。世俗的な利益を離れて、解脱（世俗の迷いから脱却）を目指す。 D 「遊行期」 　 お釈迦様の様に家や家族を捨て、死に場所を求める放浪と祈りの 余生の時期。世俗的な人生観を持つ俗人には無理な生き方である、　   　私達日本人の生き方で留意すべき点は、Bの「世俗的な利益を求める家住期」 とCの「解脱を目指す林住期」の間には大きな変節点があることである。この人生の “ヘアピンカーブ”のギアチェンジが難しい。俗人的生活に慣れた日本人は林住期を迎えて、“解脱を目指す”という慣れないストイックな生活へギアチェンジし難い。特にぬるま湯（快適で便利な世俗的生活）を求め、その生活にすっかり慣れ親しんできた私にとって“インドの禁欲的な生き方“は理想として憧れはするが、実践はとてもできそうもない。   　ここでは“働き盛り”の「家住期」と“人生のクライマックス”である「林住期」の2つの視点からの人生設計を考えてみることにする。   （1）働き盛りの「家住期」は既に過ぎ去った。 　私はITべンダーに長年勤めていた。1991年のバブル崩壊まではサラリーマン生活を順調に満喫していた。しかし会社の業績が悪化し、リストラにより早期退職を余儀なくされた。退職後は外資系企業や政府系外郭団体で働いた。日本企業、外資系企業、政府系外郭団体の順に勤めて、それぞれ企業文化や人間関係の構築手法が全く異なることに驚いた。企業文化が異な
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　㉓ 中小製造業のグローバル展開　１回目（１／３）

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～P2Mの中小製造業の現地法人への適用～ 0. はじめに 1 ) P2M関西研究会への参加 私は関西P2M研究会に参加した。そこで様々な分野で活躍中のグローバルビジネスのスペシャリストと巡り会った。事例研究における意見交換により、私はグローバルビジネスについての見識を高めることが出来た。 　　 　 2008年　オフショア開発の事例研究 　　　 2012年　グローバル事業展開の勘所 2 ) グローバルビジネスにおける「生き残り」のための勘所の研究 私はITベンダーで、中国や東南アジアに進出する日系製造業の情報システム構築の支援を長年担当してきた。また海外職業訓練協会OVTAで国際アドバイザーとして、海外に駐在員として赴任される方へのキャリアコンサルティング等の人材育成の仕事に携わってきた。 中小製造業が生き残るには「勘所」があるように思われる。関西P2M研究会で吸収した知識とノウハウを活用して、「グローバルビジネスにおける中小製造業のサバイバル戦略」について分析を行う。 3 ) 分析の視点・・「プログラム&プロジェクトマネジメントの視点」からまとめる 中小企業の海外進出については、既にたくさんの書籍が市場に溢れている。それらは海外駐在員による貴重な個人的体験談や苦労話が書かれており、大変実務的で興味深い。しかし、「企業の戦略、リスク分析 、WBS」のようなプロジェクトマネジメントの切り口で統合的にまとめられているものは少ない。ここでは「プログラム&プロジェクトマネジメントの視点」からまとめることにする。 4 ) 目次　　以下の様に3回に分割している。 1. 中小製造業のグローバル化動向 1-1　日本の競争力は国際競争力ランキングによると、 　　　現在21位と低迷している。 1991年のバブル崩壊までは日本の競争力は世界一であった。 しかし1991年のバブル崩壊以降、日本経済は長期的な景気低迷に陥っている。 1-2　中小製造業が活性化すれば日本経済は再生する 中小企業及び小規模企業は日本の全事業者数の96%以上を占める。つまり日本の中小製造業が活気を取り戻せば、日本経済は再生することになる。 1-3　中小製造業のグローバル化の動向 日本の市場は縮小傾向にあり、一方アジアの市場は急速に拡大している。日本企業の拠点は海外展開され、空洞化が進展している。そのた
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　㉙　中国ビジネスは韓非子に学ぼう！

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